In diesem Blogpost wird beschrieben, wie Du in Deinem Team mit dem AQAL arbeiten kannst. Wie kompetent bewegt ihr euch in den vier Dimensionen? Welche Art von Gesprächen müsst ihr führen, damit die inneren und äußeren Aspekte zueinander passen und möglichst wenig Spannungen und Reibung erzeugen?
Eine gute Übung besteht darin, alleine oder im Team, das AQAL, Quadrant für Quadrant, durchzugehen und zu reflektieren, welche Themen und Gespräche jeweils möglich und nötig sind. Zusätzlich zu unseren Fragen geben wir an dieser Stelle auch ein paar typische Beispiele für die Art von Diskussionen in den jeweiligen Dimensionen.
Die individuellen Quadranten
Fangt am besten mit den individuellen Quadranten an und stellt euch folgende Fragen:
1. Reflexionen und Diskussionen zu Verhalten und Fähigkeiten
Reflektierst Du Dein Verhalten und/ oder Deine eigenen Kompetenzen im Arbeitsalltag? Wenn ja, wie machst Du das? Und bringst Du Deine Erkenntnisse auch in das Unternehmen ein, z.B. indem Du über Deine eigenen Fähigkeiten, aber auch Schwächen in Team-Meetings oder Einzelgesprächen redest?
Wie nimmst Du das Verhalten und die Kompetenzen Deiner Kollegen wahr? Und wie bringst Du diese Erkenntnisse in den Arbeitsalltag ein?
Welche Gespräche führt ihr als Team zu diesem Quadranten? Sind es direkte Gespräche miteinander, in denen ihr euch offen über eure Kompetenzen austauscht? Seit ihr in der Lage einander konstruktiv zu kritisieren? Oder redet ihr über eure Kollegen oder die Chefin eher indirekt, im Flur oder in der Teeküche?
Welche Settings nutzt ihr für offene und kritische Gespräche? Finden sie informell und zeitnah statt, oder sind sie eher auf formelle Settings beschränkt, z.B. auf das jährliche Personalgespräch oder einer Retrospektive?
2. Reflexionen und Diskussionen über Mindsets
Reflektierst Du Dein eigenes Mindset im Arbeitsalltag? Wenn ja, wie? Wie fühlt es sich für Dich an, in deinem Team zu arbeiten? Und wie bringst Du Deine Erkenntnisse ein? Sprichst Du mit Kollegen darüber, was Dir wichtig ist? Was Dich interessiert und motiviert? Aber auch, was Du brauchst, z.B. um Dich sicher und orientiert zu fühlen oder damit Du kreativ sein kannst?
Wie nimmst Du das Mindset Deiner Kollegen wahr? Und wie bringst Du Erkenntnisse dazu ein? Traust Du Dich Deine Kollegen danach zu fragen, was sie wirklich denken, wie es ihnen geht und was sie brauchen?
Sprecht ihr über Werte, Bedürfnisse und Interessen miteinander? Und wenn ja, geschieht das offen und direkt, in einem formellen Setting oder spontan? Oder finden viele indirekte Gespräche über andere statt, in denen man sich hinter dem Rücken einzelnen austauscht?
In unserer Erfahrung fällt es vielen Menschen schwer, zwischen innen und außen zu unterscheiden. Meist ist es leichter über den äußeren individuellen Quadranten zu sprechen; darüber, wie wir und unsere Kollegen uns verhalten und was sie können oder auch nicht. Viele dieser Gespräche sind aber indirekt, d.h. wir tauschen uns über andere hinter deren Rücken aus, statt uns zu trauen, diese direkt anzusprechen und z.B. zu sagen: ich bin enttäuscht davon, dass Du dich in dieser Situation so verhalten hast. Oder: Ich glaube nicht, dass Du die Fähigkeit hast, dieses große Projekt erfolgreich durchzuführen, weil Dir die Finanzkompetenz/ der technologische Überblick/ das diplomatische Fingerspitzengefühl dafür fehlt,
Noch schwerer fallen uns Gespräche über das Mindset, den individuellen inneren Quadranten. Den meisten von uns fehlt dafür eine präzise Sprache und auch die passenden Konzepte. Der Austausch mit Kollegen über Werte, Bedürfnisse und Interessen fühlt sich zudem oft sehr intim und privat an. Wir wissen nicht so recht was wir wie sagen sollen. Dabei ist es in unserer Erfahrung in agilen oder selbstorganisierten Teams absolut notwendig, in einer ganzen Reihe von Situationen offen und klar miteinander darüber zu sprechen, was uns wichtig ist, was uns motiviert und interessiert, aber auch was uns schwer fällt und was wir voneinander brauchen, um uns im Team sicher zu fühlen.
Wenn mich beispielsweise das Verhalten einer Kollegin ärgert oder irritiert, kann ich dies in mich hineinfressen, mit einem anderen Kollegen darüber lästern oder mich bei unserem Vorgesetzten beschweren. Alle dies ist jedoch nicht konstruktiv und verhindert unsere effektive Zusammenarbeit. Gelingt es mir stattdessen mit der Kollegin ein Gespräch darüber zu führen, was hinter ihrem Verhalten steht - also welche tieferen Bedürfnisse, Haltungen oder Glaubenssätze dazu führen, dass sie so und nicht anders handelt, dann hilft mir diese neue Information meist dabei meine negative Bewertung zu korrigieren und die spannungsgeladene Situation aufzulösen.
So verstehe ich vielleicht dass meine Kollegin mein Angebot, sie bei einer Arbeit zu unterstützen nicht als hilfreich empfindet, sondern vermutet, ich würde ihr die Aufgabe alleine nicht zutrauen. Zudem hat sie in der Kindheit die Erfahrung gemacht, sich bei Gruppenarbeiten nicht auf andere verlassen zu können und verrichtet Arbeiten lieber allein.
Sobald mir dieser Kontext bewusst ist, interpretiere ich ihren Wunsch, Projekte alleine durchzuführen, nicht mehr als Kränkung, sondern sehe, dass sie ihre Autonomie braucht, um sich sicher zu fühlen.
Beispiele aus dem betterplace lab für die individuellen Quadranten
Jeder im Team ist bemüht das eigene Verhalten sowie die eigenen Kompetenzen zu reflektieren. Wir stellen uns selbst Fragen wie:
- Wieso habe ich auf die Anfrage meines Kollegen Y so ungeduldig reagiert?
- Wieso höre ich diesem Geschäftspartner H im Zoom-Call aufmerksam zu, während ich beim anderen meine Mails checke? Welche Emotionen und welche Körperwahrnehmungen sind mir dabei bewusst?
- Wieso fühle ich mich gerade inspiriert/ gelangweilt/ getriggert? Habe ich die ausreichende Fachkenntnis/ Projektmanagmentskills/ Risikobereitschaft dieses neue Projekt anzunehmen? Was brauche ich, damit ich mich mit meiner Kollegin X besser entspannen kann?
Und wir führen miteinander Diskussionen zu Themen wie:
- Bist Du sicher, dass Du diese Aufgabe für Dich die richtige ist? Was motiviert Dich dabei? Hast Du die dafür notwendigen Fähigkeiten?
- Nein, ich möchte nicht, dass Du das machst, denn ich glaube, ich kann das besser. Weil …
- Während dieses Feedbackgesprächs fühle ich mich sehr unwohl. Ich spüre starken Druck und möchte am liebsten fliehen. Lass uns bitte eine Pause machen.
- Ich fühle mich von Dir heute echt getriggert. Mir erscheint es, als würde jeder Vorschlag von mir auf Deinen Widerstand stoßen und ich wünsche mir sehr, dass Du ihm offen und unvoreingenommen begegnest.
- Meiner Meinung nach solltest Du, X, nicht die Verhandlungen führen, weil der Kunde viel besser mit Z klar kommt.
- In dem Team-Meeting habe ich mich nicht getraut etwas zu sagen. Ich hatte Angst, dass ich mich lächerlich finden würdet.
- Mich interessiert dieses Thema sehr und ich merke, wie gespannt ich, bin, das neue Format mit Dir umzusetzen.
Die Formate, in denen diese Gespräche stattfinden variieren stark: es können spontane Einzelmeetings sein, aber auch Team-Meetings, ein Projekt Kickoff, eine Retrospektive oder ein Gespräch innerhalb der Gehaltsverhandlungen. Sie finden zu Corona-Zeiten auch oft in unserer wöchentlichen virtuellen Kaffeerunde statt, in der wir mehr über Persönliches und weniger über Berufliches sprechen. Wir sind bemüht Gespräche spontan und situativ zu führen und nicht auf länger entfernte Regeltermine zu warten.
Die Kollektiven Quadranten
Gehen wir nun zu den kollektiven Quadranten über:
Zu diesem Blogpost gibt es einen ersten Teil, in dem die vier Quadranten des AQAL-Modells beschrieben werden. Dabei tauchen Joana Breidenbach und Bettina Rollow in die meist vernachlässigten inneren Dimensionen ein. Auch dieser Artikel auf The Future of Work needs Inner Work ist im Original veröffentlich.